Siden jeg har hatt litt erfaring med å arbeide for ledende merkevarer i Skandinavia – i Finland, Danmark og Sverige – i tillegg til i Norge.
Jeg etablerte min "karriere" i Norge, for noen av de fremste reklamebyråene, for så å bli rekruttert til Sveriges ledende byrå, Lowe Brindfors, som kreativ direktør.
Da jeg ankom Stockholm tok det ikke lang tid å forstå at norske byråer ikke ante noe som helst om merkevarebygging og læringskurven ble skarp. Byrået hadde på den tiden Absolut, Saab, Ikea, SJ, Kosta Boda, iittala, Electrolux, H&M, Coca Cola, osv. som kunder. Ingen andre svenske (eller skandinaviske) byråer hadde en kundeliste som kom i nærheten. Og samarbeidet mellom byrå/merkevarestrateger/kundene var på et helt annet plan enn hva som var tilfelle i Norge. Etter en stund arbeidet jeg også med Helly-Hansen, som vi fikk inn som kunde, SAS, Bang & Olufsen og Lexus som vi fikk inn som kunder, med ansvar for global markedsføring (Europa for Lexus).
Så det er en del av forklaringen på hvorfor vi ikke har mange etablerte og internasjonalt anerkjente merkevarer i Norge. Kunder som måtte ha slike ambisjoner fant ikke nødvendig støtte innen norsk reklame-/markedsføring. Helly Hansen la sin konto til oss uten å så mye som vurdere norske byråer - "de har ikke det vi behøver".
En annen forklaring er at norske produsenter ikke tenker merkevare (selv om de vil protestere om du skulle påstå dette). Hva så med Helly Hansen og Stokke, for eksempel. Begge er arbeidsuhell, som fikk internasjonal oppmerksomhet fordi førstnevnte lagde veldig godt arbeidstøy, mens sistnevnte hadde en eksepsjonelt god designer i nylig avdøde Opsvik. Helly Hansens brief til byråene spesifiserte at de skulle slutte med arbeidstøyet og satse på lifestyle og ungdomssegmentet. Vi vant kontoen da vi meldte at da var det uaktuelt for oss å arbeide med dem, fordi all troverdighet lå i hva de hadde fått til innen arbeidstøy. Lifestylesegmentet måtte bygges på den troverdigheten.
Stokke? Jeg hadde noen runder med dem og ble kjent med Opsvik, som på den tiden var på kant med eiern(e). Han mente de ikke skjønte noe som helst, og det hadde han rett i. Stokke hadde nemlig bestemt seg for å legge ned produksjonen i Norge og bli "et virtuelt selskap", som designet produkter som ble produsert på anbudsbasis av utenlandske fabrikker. På den tiden de fant på dette begynte også Stokke å gå på trynet resultatmessig. Hele sjelen gikk på trynet ut av selskapet.
Da NXMH kjøpte Stokke i 2014 fikk de selskapet billig, på grunn av flere år med dårlige resultater. Dette utenlandkse private equity selskapet restrukturerte, skjønte hva som skulle til for å utnytte merkeverdiene Opsvik hadde skapt (og eierne hadde ødelagt), og nå tjener Stokke bra med penger igjen.
Den tredje forklaringen? Norske virksomheter selger seg ut for tidlig, fordi de ikke har tilgang til innenlandsk markedsføringskompetanse som kan løfte dem videre og fordi man på eiersiden ikke har kultur for å vektlegge verdiøkende merkevarearbeid. Det er bare å se på sløseriet til Telenor i utlandet, om man vil ha et utrolig eksempel. De kjøper seg inn "på råvaresiden" i virksomheter, uten å bygge egne merkevareprodukter ut til sluttkonsument.
På grunn av min utdannelse fra USA var det ikke komplisert å komme inn i merkevaretenket på Lowe Brindfors (og senere GROW), men de norske byråene jeg hadde arbeidet i (Ted Bates > N&T > Leo Burnett) ante ikke noe som helst om merkevarebygging, i sammenligning med kompetansen som var blitt utviklet hos Lowe Brindfors.
Ser i tråden at det legges skyld på norske politikere, men det er ikke så enkelt.
Se på Chess Communication. Kunne blitt et milliardselskap, men kom aldri virkelig i gang. Ble solgt for fem millioner til Idar Vollvik, som klarte å få fart på abonnementsbasen og noen få år etter at grunnleggerne av Chess ga vekk selskapet kunne Vollvik innkassere 1,6 milliarder fra TeliaSonera.
MEN - Vollvik skulle selvsagt fortsatt å drive Chess og bygd det ut og kjørt internasjonal strategi, uten å selge seg for det TeliaSonera anså som småpenger.
Gitt hva Vollvik i neste omgang gjorde med pengebingen han fikk overlevert var det kanskje like greit.
Legger til: Ble engasjert av Hans Mustad for å gjøre en merkevaregjennomgang av Mustad. Hva kunne merkevaren brukes til, utover krokene og fiskeutstyr? Vi gjorde en "brand extension" analyse, som viste at det var stort potensial for å skape tilliggende produkter i høyt prissegment, på grunn av merkets renommé, OG DET UTROLIGE FAKTUM at det hadde salgsrepresentasjon i over 160 land, verden over! Som å ha bygd en haug butikker uten å noensinne virkelig åpne dem, gitt potensialet.
Prosjektet ble kun brukt for å berettige en høyere pris fra dem som til slutt kjøpte Mustad. (Først NLI, senere Verdane Capital). Men potensialet ble aldri utviklet. I hendene på en svenske som Erling Persson (H&M) ville dette vært en global gigant.